欧宝ob官网:在理想没有一颗“螺丝钉”

来源:欧宝最新版本 作者:欧宝注册 时间:2022-09-26 01:37:49

  2021年10月,理想汽车的一间会议室里,讨论已经进行到第九个小时,意见还是没能完全达成一致。领导的说法不一定能得到认可,部门划成小组,每个人都有充分的机会表达,阐述、质疑,尽可能思考:整个部门应该设定什么样的明年目标?并且,为什么?

  问题被反复分解,答案不断提出,又很快遭到挑战。会议结束,战略部负责人张辉还在琢磨尚未解决的业务逻辑。凌晨六点,他发现,所有节点一下子连通了,“瞬间脑子里就有一张图”。回到公司,又是新一轮探讨,直至找到所有人参与、所有人认同的那个目标,“我们称它为‘共同世界’”。

  在理想汽车,许多重要决策都诞生于长时间的讨论。其中,不乏一些听起来颇有挑战的目标

  但员工的反应比外界想象中从容。“战略目标从企业传导到部门,又从部门拉回整体。”张辉参与了许多次讨论,“数字可能听起来有点夸张,但这些目标并不是李想或者合伙人们拍板的,而是上万名同事共同参与制定的。”

  一名员工笃定,“和之前实现的目标一样,所有人都觉得挺有挑战,但我们最后就是做到了”。向着共同目标,一个鼓励创造、相互协同、行动敏捷的组织给了理想汽车挑战的底气。

  理想汽车成立不到半年,他就加入了,工号排在第37位。公司租在一家4S店的二楼,技术、研发、行政的同事和合伙人们坐在同一间大办公室里。几十号人,“沟通基本靠喊”,有事随时招呼,走两步就到对方工位,面对面聊上了。

  但二楼很快装不下了。理想正快速扩张,公司新建了两栋办公楼,新进同事的工号前,有六百多人。到今天,理想已经拥有上万名员工。

  组织松散的风险也在增加。原本的沟通方式开始失效,廖孟军部门的员工从十几人涨到几十人,他没时间再去挨个仔细沟通。反馈不及时,进度受到影响,一个项目因此延迟。

  更大的问题是,员工们来自工业、互联网、智能驾驶等不同背景,各有各的工作语言。有人传统车企出身,强调KPI,有人习惯互联网思维,工作语言“不通”。“开会讨论,你想的是没西瓜,他想的是没苹果,一个说要种地,一个说要浇水,效率很低。”联合创始人兼总裁沈亚楠总结。

  李想找到张辉,希望找到解决方法。“企业规模一定会继续变大的,怎么让大家协作是一个很大的问题。”张辉记得,“但如果能解决,就意味着很大的机会。”

  OKR进入了视野。焦虑中,李想读到了一本关于OKR的书,后来,这本书出现在许多人的桌子上。他们大多第一次接触到OKR:O即目标,KR是关键结果,是实现目标的关键路径。

  同一个目标,将人们拉入同一个“世界”。不同于KPI由上至下的任务分配,O的设定来自共同参与。激发每个人的思考,看见每个人的想法,一起去探索。最终得到的,不是老板的目标,而是将大家的目标集聚起来。

  但真要用自己身上,不少人还是疑惑。要参与,要思考,也意味着增加了工作量。起初,有人觉得浪费时间,有人照样按KPI的模式写,直接套上OKR的“皮”,就算完成。心里藏着个疑问,“这东西真的有用吗?”

  用上OKR不难,难的是让大家真正信服。公司花了大力气,在内部寻找榜样,一些部门在OKR上投入更多,也获益更早。他们的实践被写成案例,贴在墙上。来来往往,逐渐有人停下来细看。

  效果具有最直接的说服力。廖孟军记得,理想ONE上路测试中,噪声控制的表现并不算优秀。李想很不满意,压力落在性能试验部门负责人肩上。“忙了很多天,他最后说,‘实在搞不定了’”。

  他们想到了OKR。所有人坐在一起,明确了共同的O“噪音要控制在多少分贝”,整个团队目标一致,劲往一处使。再分解KR,对齐进度,最终在短时间内解决了问题。引入OKR近两年,员工们意识到,设定的季度销售完成率不断上升,基本达到99%。

  成就感带动了热情,创造力开始相互激荡。战略会上,员工们享受着共同创造的氛围,从整个公司到各个部门,有些沟通会要开上八九个小时,有些部门一次会议没能充分讨论,还要主动开第二次。复盘也更及时,每周六,理想都要举行公司级OKR会议,总结进展和问题。

  财务总监也会出现在自动驾驶部门的讨论中。部门并不是“关起门”开会,一定会邀请协作部门参与,不同的想法来回碰撞,迸发出新的火花。

  宏大的目标,在共创的氛围中也变得具体。在理想,点开飞书页面,可以直接查阅每个人的OKR,包括李想。许多新员工加入系统后,常常第一个就会去看李想的OKR,感受个人与公司的目标紧密联系。

  在OKR知识平台,李想分享了自己的感受,“OKR是一个组织建设工作,一把手必须亲自参与、亲自做。只要老板做、高层做、总监做,所有员工就一定会跟着做。”

  车展时间就要到了。这是吸引关注、拉动销售的重要机会,没人舍得放弃。必须高度集中注意力,时间紧张,现场突发情况多,需要不同部门配合。

  最焦虑的就是跨部门协同。活动马上开始,合同还没批复。要催进度,除了发邮件,只能通过一位同事去问另一位,辗转拿到电话,找人就要费上许多功夫。

  如今已不算难事。身在车展现场,临时要找人,直接搜索名字就能联系上。部门不同,也不再是问题。

  能否顺畅地实现协同,对理想来说,尤其重要。它是新物种,一种新的业态:所有业务围绕造车、卖车、服务车主,但不是传统车企,有生产制造,也有软件研发,做直营交付,也包含着互联网思维。但是又不像互联网公司各个业务单元相互独立,它不同的职能服务同一个目标。

  李想和阿里巴巴前参谋长曾鸣讨论公司组织时,画过一张图,横纵两轴,横轴度量组织的开放性和对外界的依赖性,纵轴指的是业务的复杂性。两轴划分出四种组织类型,工业型、系统型、共创型和未来型。

  “在理想汽车,这四种组织类型其实是共存的,他们拥有共同语言,一起协作,这就是‘智能组织’。张辉这样描述理想汽车的组织架构:按照职能,公司分成五六个业务群,但各个业务群有许多横向连接。连接不仅发生在顶层,也出现在中层、在基层。

  就像是一张网。业务连着业务,一个节点的变化牵动着许多节点,在同一个目标下,各做各的很难成事,协同配合才能释放更大的势能。

  当合作的理念落到日常具体工作上,趁手的工具变得重要。2020年底,一个新的讨论在理想内部进行:要不要切换到飞书?吸引他们的是,飞书OKR与办公套件的高打通。比如,设定OKR时,可以直接向其他部门的同事发出协作邀请,他就会实时收到提醒。

  工具可以培养惯性。更深度的打通,常常触发更深度的协作。只用了两个月,理想汽车就完成了整体切换,“我们认为,未来一定要切,那就早点切”。

  跨部门协同成了常事,许多新的探索从理想这张“网”上生长出来。疫情阴霾下,又遭遇恶劣天气,线下渠道遇阻,李婷所在的销售部门面临巨大压力。

  她们想到了短视频直播的法子。但要尝试直播,只靠销售部门很难,从区域中台到各地门店,许多节点都得出力。她心里也打鼓,但没人说“这事和我没关系”,通过OKR相互协作,三个月运营下来,200家门店都建起了自己的账号,粉丝数量将近10万,转化了18张订单。

  智能驾驶部门员工赵哲伦的OKR旁,也常常出现其他部门的OKR。“自动驾驶是一项集成度很高的工作,说实话,不是一个部门就可以完成的。”战略沟通会上,他们的OKR要与市场营销部门、开发等业务的同事沟通,共同制定,“相互打配合”。

  这张相互协同的“网”,还在一些意想不到的地方发挥作用。同事们拉了充电桩互助群,等着充电,直接点开头像沟通。天气凉了、热了,人们开始在飞书讨论,给公司附近的流浪狗添些什么。

  新能源汽车的革新力量足够有吸引力,但工作中,热情常被一些看起来不起眼的事情磨损。

  廖孟军是理想汽车的老将,参与并见证了整个制造产线从零开始搭建。理想要自建工厂,他打头阵,天南海北跑着选厂址,从一片西瓜地里一步步建出厂房,亲眼见着第一台理想ONE走下产线。

  难处遇过许多,事情有大有小,却都让人头疼。生产线要常和供应商打交道,以前每次合作,许多个EXCEL表格来回传,还要保证安全,加密解密,流程上耽误了不少时间。

  产线日渐扩大,要提高效率,内外沟通都得更便捷。理想决定全面切换飞书时,怕大家一时用不惯,留了一段时间用于适应。

  他原本也嘀咕,“为什么非得用飞书?不就是个聊天工具吗?”用了没两天,飞书文档让他的想法大为改观。用不着一遍遍传EXCEL表格、反复加密,借助飞书文档,双方可以实时编辑沟通进度,也可以直接设置权限。他马上和供应商拉了工作群,“咱们只要交流,必须用文档”。

  “这可真是个好东西。”还没到切换期限,廖孟军就让部门全用起了飞书文档,第一件事就是搭框架。他把自己对部门、产线管理的想法写在文档里,梳理出框架,展现给员工,每个人都能添加反馈。OKR也可以直接插入到文档中,每个人的进度一眼就能看清楚,文档也可以回传到OKR系统,日常工作场景和OKR关联起来,再开复盘会,省了许多麻烦。

  这也是赵哲伦最喜欢的功能。导航辅助驾驶做上路测试,场景丰富,全国的道路情况千变万化,要求快速迭代、迅速反应。白天测试得出数据,所有人马上就要看到一致信息,立刻拉齐共识,当晚分解任务。到第二天下午,新的功能包就已经制作好了,“迭代要求高,时间特别紧,就要求每一个步骤都不能松懈”。

  来到理想汽车半年多,李婷印象最深刻的是数据系统。每天新增多少线索、产生多少订单,一个项目完成,花销多少、产出多少、性价比如何,上次活动的位置是不是足够好,下次从哪些方面提升。在线上面板,所有的关键数据清清楚楚,提供了最直观的评价,直接反哺到业务决策。

  从这些日常工具中,或许可以窥见理想飞速发展的秘密。“我们希望理想能在未来十年还是创业公司,保持青春时的肌肉,保持青春时的神经系统”。张辉强调,要继承好的习惯,也要不断地发现组织中哪些应该改进,“这是最大的挑战,也是机会”。

  他一直记得那个时刻。即将进入2021年,大家买了蛋糕,挤在培训室,一起看向屏幕,销量数字正不断滚动。一个制定时觉得艰难的年度销量目标,实现了。

  〓 在理想汽车,人们是如何工作的?《先进团队系列纪录片》第一集,为我们讲述《一个理想》的故事。